某跨国公司A正在考虑调整其公司治理结构的模式，以提升公司的治理效率和市场竞争力。关于内部控制主导型治理模式的说法中，正确的有（）。

A．该模式实行双层董事会制，即分别设立监事会和执行董事会

B．该模式公司的控制权通常由家族掌握，公司的决策受到家族成员的强烈影响

C．该模式融资方式主要是通过法人及银行进行债务融资

D．该模式不存在掌握绝对控制权的大股东来控制公司，股权流动性较高

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参考答案

A,C

答案解析

内部控制主导型治理模式实行双层董事会制，选项A当选。家族控制主导型治理模式，公司的控制权通常由家族掌握，公司的决策受到家族成员的强烈影响，选项B不当选。内部控制主导型治理模式，主要通过法人及银行进行债务融资，股权在资本结构中所占比重较小，企业的资产负债率较高，选项C当选。外部控制主导型治理模式股权分散且流动性较高，不存在掌握绝对控制权的大股东，内部控制主导型治理模式股权集中且流动性较低，选项D不当选。

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1 安通公司是一家以现代物流业为基础，集制造业和高新科技产业为一体的大型综合实体企业集团。公司拥有汽车物流超过20年的行业经验，聚焦于整车物流运输业务，自主研发设计的中置轴车辆运输车改善了原有车型耐用性不佳的问题，被广泛运用于现代物流项目。同时该公司还涉及机械制造、电子信息、生物科技等产业领域。具体运营情况如下：
(1)全国各地的运营仓库总面积达到37万平方米，主要服务于各类商品汽车的仓储与运输服务，其中5000平方米标准封闭库提供专业汽车零部件仓储服务，利用大规模的仓储布局将该项服务成本控制到行业最优水平。自有专用运输车150辆，外协运输车450辆，可调用运力居行业领先地位。
(2)不断优化运力结构，提升运输效率。针对整车物流业务，安通充分发挥其低成本、大批量的运输优势。公司于2021年内购入10台中置轴车辆运输车，并对运输路线进行调整，提高了该类车型的使用率。针对运输成本较高的六台车辆运输半挂车再次作出调整，停运了11台，保留24台用于天津港到市内、天津港到公司以及周边省市的短途运输业务。
(3)自2009年起以第三方物流承运上海烟草集团全国运输项目，公司先后投入50台箱式货车承担运输服务，实现100%自运。依靠稳定的业务量、较高的盈利水平，烟草物流业务板块已经成为安通物流的支柱板块之一。
(4)在挂车制造领域坚持技术创新，坚持以客户需求为第一，注重质量控制，建立了严格的质量控制流程，形成了完全依照客户需要设计图纸并组织生产相关车辆的能力，设计团队能将该项设计能力运用于其他运输车型的研发与设计。公司拥有一支专业化的销售队伍，在客户群体中形成了良好的口碑。
(5)但是受疫情影响，挂车销售业务自2020年出现大幅下滑。生产挂车所需的自动焊接机器人设备、专用钢结构焊接设备、车桥自动焊接设备与整体焊接工艺和焊接设备用途特殊且具有较高的维护成本。公司希望采取紧缩与集中战略对相关业务进行调整，拟以较低的价格转让自动焊接机器人设备与车桥自动焊接设备。管理层的调整方案同时涉及到184位一线工人、23位设计团队成员与16位工程师劳动合同的变更，这引起了部分工程师的抵触。地方政府则督促安通公司妥善处理部分员工的解聘问题，做好补偿工作。
要求：
(1)简要分析安通公司所实施的竞争战略类型，并从资源和能力角度，分析安通公司实施这一竞争战略的条件。
(2)简要分析安通公司退出挂车制造业务的主要障碍。

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2 2017年，中国咖啡市场呈现两极分化：星巴克等外资品牌占据高端市场，定价30～40元/杯，以“第三空间”社交场景吸引中高收入人群；便利店咖啡和速溶咖啡则以10元以下低价争夺大众市场，但品质和体验难以满足消费者需求。此时，小鹿咖啡以“高性价比现磨咖啡”为口号，在看似红海的咖啡市场中异军突起。
在创立初期，小鹿咖啡聚焦于一线和新一线城市的都市白领群体。这一群体对咖啡品质有一定要求，但是难以接受星巴克的高价，同时又对便捷性有一定要求。小鹿咖啡通过密集的写字楼门店布局、高频折扣活动(如首杯免费)等方式，精准触达目标用户。
在成功运营1年后，小鹿咖啡决定摒弃传统咖啡店依赖“第三空间”的竞争逻辑，转而以“快取+外卖”为核心。用户通过App下单后，可选择到店自提或由外卖员配送。这一模式很好地满足了都市白领对效率的需求，避免了与星巴克的直接竞争。同时，小鹿咖啡的门店面积仅20～50平方米，与星巴克200平方米的标准店面相比，租金成本降低约60%。
小鹿咖啡自主研发了智能订货系统。该系统通过大数据预测单店销量，将原料损耗率控制在3%以下(行业平均15%)。此外，所有门店采用瑞士Schaerer的全自动咖啡机设备，减少了人力成本，同时保证咖啡出品标准化。小鹿咖啡通过一系列举措，将单杯咖啡成本降至6.5元，售价仅15～20元/杯，既保持了价格竞争力，又实现了25%的毛利率。
2020年，小鹿咖啡继续拓展下沉市场，推出子品牌“小鹿优选”,定价10～15元/杯，主攻三、四线城市，门店面积进一步缩小至10～20平方米，采用“小店+卫星仓”模式进一步降低运营成本。同时，小鹿咖啡也开始进军高端市场，与意大利咖啡品牌合作推出“小黑杯”系列，使用精品咖啡豆，定价25～30元/杯，试探高端用户需求。
经过调研，小鹿咖啡发现大城市白领更习惯于在早餐时喝咖啡，早餐消费一般在10～20元之间，于是计划推出咖啡和现烤面包、三明治等轻食的组合套餐，定价15元，而套餐成本不超过10元。“咖啡+轻食”的商业模式一经推出，成功将咖啡消费场景扩展到早餐时段，给小鹿咖啡带来了丰厚的利润。此举还吸引了原本不喝咖啡的上班族，成为重要增长点。
随着移动互联网的普及和会员经济的兴起，小鹿咖啡也开始构建自身数字化会员生态。其专属App不仅用于点单，还集成了咖啡知识社区、会员积分兑换等具有社交属性功能。通过“邀请好友得免费咖啡”的社交裂变策略，将大量以往很少喝咖啡的用户转化成了自己的忠实顾客，形成“消费-互动-复购”闭环。截至2023年，小鹿咖啡会员累计注册超1.5亿，会员月活超3000万。
要求：
(1)依据红海战略和蓝海战略的关键性差异，简要分析小鹿咖啡如何体现蓝海战略的特征。
(2)简要分析小鹿咖啡一系列举措所体现的蓝海战略制定原则。
(3)依据市场营销战略目标市场选择理论，简要分析小鹿咖啡在创立初期和2020年分别采用的目标市场选择类型。

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3 宇鸿公司是一家大型生产制造企业，其客户遍布全球20多个国家和地区。孙某为公司的大股东、实际控制人，其大学时好友董某担任公司总经理。2015年上市以来，宇鸿公司，发展异常迅猛，但在这“光鲜”发展背后，却隐藏着不少财务隐患。
(1)2017年，在孙某主导下，宇鸿公司通过粉饰财报数据，获准以公开增发方式募集资金。经批准的筹资方案中列明筹资用途为向子公司增资和项目建设。增发完成后，宇鸿公司与其设备供应商A公司签订《设备采购协议》,将募集资金从专户转出，用于向A公司支付设备款，A公司又按照孙某的要求，将收到的资金转付给孙某控制的B公司。该支付款项已超出宇鸿公司年度采购预算，但未经额外审批，并且在支付款项后，宇鸿公司并未收到任何设备。在孙某的授意下，总经理董某要求公司财务人员在编制年度报告时，虚假披露募集资金用途为项目建设，且未存在用途变更。
(2)宇鸿公司在2017年10至12月向C公司进行了多次采购，C公司实际控制人为孙某，采购价格明显高于市场价格。采购款项以银行承兑汇票方式支付，票据承兑银行为资信较差的地方性银行且票据尚未到期。同时，财务会计冲销了应付账款，不符合金融资产终止确认条件。宇鸿公司未在2017年财务报表中披露与C公司的关联交易信息，导致其披露的2017年度财务报表失真。
(3)总经理董某为了快速提高公司当年利润，要求公司投资部门持续增加金融资产投资，于2018年2月买入5000万元的F公司可转换债券。该笔投资未经充分的评估测算且投资款支付时未经授权审批，造成资金的违规支付。2020年12月，F公司由于经营不善导致破产，该笔债券投资无法兑付，导致宇鸿公司遭受巨大亏损。
(4)宇鸿公司业务50%以上以境外销售为主，境外销售交易通常采用美元、欧元、日元等外币结算，汇率波动将直接对公司的经营业绩产生影响。2021年受全球宏观经济波动、疫情反复、贸易摩擦等多种因素叠加的影响，外币汇率有较大波动，而宇鸿公司对汇率波动预估不足，未能及时采取有效措施管控汇率波动风险，造成公司年度汇兑损失高达1000万元。
要求：
(1)简要分析公司治理的主要问题在本案例中的主要表现。
(2)简要分析宇鸿公司财务风险的主要表现。

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