罗锤公司智能手机业务的经营持续严重亏损。2018年，罗锤公司决定全面停止智能手机业务的生产和销售。由于智能手机的生产线难以转产，所以罗锤公司-考呗网

公司战略与风险管理

多选题罗锤公司智能手机业务的经营持续严重亏损。2018年，罗锤公司决定全面停止智能手机业务的生产和销售。由于智能手机的生产线难以转产，所以罗锤公司拟通过破产的方式退出。消息一传出，立即引发了员工的抗议，要求罗锤公司就职工补偿和重新安置问题提出解决方案。在上述案例中，罗锤公司面临的退出障碍有（）。

A．退出成本
B．固定资产的专用性程度
C．感情障碍
D．政府与社会约束

参考答案：A,B,C进入在线模考

“智能手机的生产线难以转产”说明智能手机的生产线的专用性程度高，阻碍了罗锤公司的退出，选项B当选。“引发了员工的抗议”体现的是感情障碍，选项C当选。退出成本包括劳工协议、重新安置的成本等，“要求罗锤公司就职工补偿和重新安置问题提出解决方案”体现的是退出成本，选项A当选。

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1国内的冰激凌市场空间巨大，但大部分都是随机零售，属于街头冲动性消费，偏季节性。乐乐雪糕带动雪糕品类从传统的季节性产品转为日常休闲产品，挖掘了用户的新需求，提高了客单价，也提升了消费频次。传统雪糕都是为了消暑解渴，而乐乐雪糕一直在寻找新鲜的物种和味觉的创新，跨界就是其中的途径之一。在乐乐雪糕看来，跨界不只是简单地把两个商标放在一起，而是真的要给用户提供独具原创性的产品。乐乐雪糕最具代表性的跨界，就是和湖州老窖合作的酒心雪糕。过去的酒味雪糕都是混合的，而乐乐雪糕选择了注心。一口咬下去，高浓度的酒半流体进入嘴中，奶香和酒气顺流而下，溢满腹腔，使得消费者享受到强烈的体验感。这款酒心雪糕耗费了半年时间研发，也几乎尝试了湖州老窖所有的酒品。这款产品做到了真正意义上的突破，并很快成为了话题产品，极大提升了乐乐雪糕的品牌认知。
冰激凌以往通常在酒店餐厅、便利店商超等线下门店消费居多，销售旺季在4月到9月之间。随着冷链物流配送大范围铺开，线上冰激凌市场被打开了，近3年线上冰激凌销售都保持着3位数的高速增长。2018年成立的乐乐雪糕看准了这个趋势，快速布局，踩着“风口”成长起来。借助网络商城的趋势洞察和技术支持，1年内旗舰店粉丝就破百万，此后销量节节攀升。
然而线上购买冰激凌最大的门槛在于体验，没尝过的消费者会在10支起卖前犹豫，但线下尝试觉得产品好后，就会去线上购买，随机性消费也容易变成计划仓储性消费。而后，为了实现进一步的扩张，乐乐雪糕开启线上线下协同并进；成功开创了冰激凌新的价值时代和场景时代。2020年，乐乐雪糕开放加盟，全面布局线下，除了在一线城市开设旗舰店之外，还覆盖了超市、便利店等渠道。
要求：
(1)简要分析乐乐雪糕在零散产业的战略选择。
(2)依据红海战略和蓝海战略的关键性差异，简要分析乐乐雪糕怎样体现蓝海战略的特征。
(3)依据蓝海战略重建市场边界的基本法则(开创蓝海战略的途径),简要分析乐乐雪糕在中高档雪糕品牌建设中开创新的生产发展空间的路径。

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2上海电气是一家大型综合性装备制造集团，其主导产业聚焦能源装备、工业装备和集成服务三大领域。2015年，上海电气集团的控股子公司通讯公司成立，主要生产、销售专网通信产品。自2021年4月末起，上海电气集团发现通讯公司应收账款普遍逾期，经催讨也难以收回。2021年7月，集团收到证监会的调查通知书，一系列违规问题被揭露出来。
(1)根据年报信息，郑建华担任上海电气董事长兼首席执行官，应收账款爆雷事件发生后，郑建华就因涉嫌指使财务人员造假而被有关部门调查。另外，郑建华与上海电气原副总裁吕亚臣关系密切，吕亚臣在退休前，不仅担任上海电气副总裁，还担任引发此次事件的通讯公司的法定代表人与董事长，二人共事长达12年。公司决策权与执行权配置高度重合，严重削弱了治理层对管理层的监督和权力制约作用。
(2)2018年，吕亚臣利用职务上的便利，为谋取个人利益，指使下属公司负责人通过开展融资性虚假贸易，将1567.6万余元电子商业承兑汇票挪用给相关公司使用。诸如此类的违法违纪行为还有不少，均折射出公司缺乏诚实守信经营理念。
(3)通讯公司共有6位股东，分别是上海电气、上海星地通、鞍山盛华、北京富信丰源、上海东骏、上海奈攀。除上海电气外，通讯公司其余五家股东之间存在密切联系，其中四家股东公司的实际控制人隋田力、吴宝森、王吉财与梁山一起成立了上海奈攀，隋田力为实际控股人。实际上，通讯公司业务链中的上下游均与隋田力密切相关，因此链条上各家的购销合同定价均由隋田力主导。
(4)通讯公司的商业模式为：向上游供应商提前一次性支付70%～100%通信设备款，但只收取下游客户10%的预付款，其余款项在订单完成和交付后按约定分期支付，这导致通讯公司存在极大的资金需求。然而，上海电气并未及时识别出这一业务模式的风险，还继续向通讯公司提供近80亿元的贷款支持。另据调查，上海电气对通讯公司的借款存在借款金额巨大、借款次数频繁、借款合同格式不统一等问题。可见，上海电气向子公司提供借款并未经过正常的决策审批程序。
(5)虽然上海电气在官网声明其建立了完善的风险管理与内部控制系统，编制了《内部控制手册》,但是通讯公司作为其控股子公司，其内部控制形同虚设，公司风险管理的三道防线在应收账款爆雷事件上未发挥实际效用，内部监督执行效果有待改进。
要求：
(1)依据公司治理的主要问题，简要分析上海电气集团存在的公司治理问题的类型与主要表现。
(2)依据《企业内部控制基本规范》所确立的内部控制要素，简要分析上海电气集团存在的内部控制缺陷，并阐述风险管理的三道防线。

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3近年来，本地生活领域异常热闹。继抖音、快手等视频类社交媒体之后，深受年轻用户喜爱的内容社区小红书也加入战局，通过试水餐饮团购向本地生活领域扩张。目前，小红书平台已开设本地生活官方账号“土拨薯”,发布了相关内容运营、扶持政策等信息，招募到店餐饮商家和服务商、本地美食探店博主。之后，小红书将上线团购功能，实现本地餐饮从内容种草到消费交易的闭环。
然而，这并非小红书在本地生活领域的首次尝试，这不禁让人思考，为何它如此执着于本地生活领域?首先从外部环境看，本地生活市场拥有很大的增长空间。数据显示，2020年中国本地生活服务市场规模为19.5万亿元，预计2025年将增长至35.3万亿元，年复合增长率达12.6%。除了市场空间具有无尽的想象力，本地生活还是一门相对容易实现盈利的生意。随着本地生活服务业务规模的扩大，边际效益将递增，本地生活服务平台将随着本地生活服务数量的增加而获得更多财务收益。其次，从小红书内部来看，拥有流量优势却又陷入增长瓶颈的小红书需要寻求新的增长点、尽快开拓属于自己的增量市场迫在眉睫，而本地生活赛道无疑是个不错的选择。
不过，小红书以食为矛挺进本地生活，摆明了是要切分其他竞争对手的蛋糕，抖音依靠短视频和直播所创造的增量市场，以及美团所固守的存量市场，到底有多少空间留给小红书，以及他们将如何反击，这都是值得思考的问题。
回顾小红书的成长历程，其成立于2013年，从最初的“购物笔记”App,发展到以UGC(用户生产内容)模式为主的分享社区，月活数量已达到2.6亿元，其商业模式也一直受到各大资本的青睐，背后资方除了阿里、腾讯两大互联网巨头，还包括真格基金、金沙江创投等知名投资机构。即使如此，小红书却始终难以高效变现。一方面，淘宝、京东等电商平台早已培养了用户根深蒂固的网购习惯，“去小红书种草，到别的平台消费”一度成为网购潮流。这种落差，导致小红书沦为“为他人做嫁衣”的平台，让其长期处于“高流量、低转化”的尴尬困境。另一方面，对于小红书这类社区平台而言，势必会面临着社区内容与商业化之间的博弈问题。毕竟，平台商业化的提速往往是以牺牲部分社区氛围为代价，而平台若想坚守原有的社区氛围，则会反过来束缚商业化。小红书的社区属性是生存的根基，电商属性则承载了商业化重任，二者相互独立、相辅相成，却又难以平衡。
要求：
(1)简要分析小红书进入本地生活领域所采用的市场定位策略以及采用该策略能够成功的基本条件。
(2)简要分析小红书进入本地生活领域所选择的发展战略类型、动机(优点)与可能面临的风险。

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