简答题
信息系统项目管理师
2012-10-15
阅读以下说明，根据要求回答问题1～问题3。(25分) 【说明】
小廖是系统集成商PH公司(以下简称PH公司)中一名拥有多年的软件项目开发经验的软件设计师，目前作为一家系统集成商PH公司(以下简称PH公司)的项目经理，正负责一个计量管理信息系统项目。该系统包含了l3个功能模块，涉及用户单位(以下简称甲方)计量管理业务的主要过程，开发工作量较大。甲方曾自行组织过开发，后因故终止。在与PH公司签订开发合同时，甲方愿意提供原有的设计文档。小廖带领自己的团队，在客户原有的需求分析和设计文档的基础上，历时2个月，通过邮件、电话等方式多次与用户进行交流和沟通，并利用原型开发方法建立了项目演化型需求模型。
为了加快项目进度，节约项目成本，小廖从某高校选用了两名有编程经验、工作能力较强的在读研究生加入开发组。在现有演化原型的基础上，这两名研究生分别负责组织机构管理和计量培训管理两个模块的代码编写工作。这两个模块与计量管理主要业务过程及专业领域知识的：关系不太紧密，具有相对独立性及一定的通用性。经过3个多月的努力，所有的模块都完成了单元测试，并在虚拟环境下进行了功能测试。之后，小廖充满信心地带领项目组到应用单位进行现场试运行。 用户单位为小廖及其团队在项目开发中所表现的高效率而高兴，他们积极配合，并选择了业务过程中的不同部门、不同岗位代表参与，采用真实的数据进行系统试运行。在运行过程中，虽然核心业务流程与实际情况基本一致，但在组织机构管理与计量培训管理这两个模块中出现了让小廖非常尴尬的问题。
【问题1】(5分)
分析该项目执行过程中所做的工作，可以发现在项目沟通方面存在以下几个主要问题：
①项目组没有认真地分析和确定每一个功能模块所对应的 (1) ，并为其制定切实可行的 (2) ；
⑦没有采用有效的沟通方法主动获取 (3) ；
③在没有与甲方进行沟通并进行 (4) 的情况下，安排两名在读研究生进行组织机构管理与计量培训管理模块的代码编写工作；
④可能缺少定期召开 (5) 会议来确定阶段成果，以致出现了开发人员对项目需求的理解与实际应用需求出现较大的偏差。
【问题2】(14分)
(1)结合案例，请简要分析PH公司在项目经理选拔方面可能存在的不妥当之处。
(2)PH公司的领导层意识到问题的严重性，决定从其他项目组抽调有具有丰富项目管理经验 的高级项目经理老许来协助小廖的工作。结合你的项目管理经验，给出高级项目经理老许应该从哪几方面指导和帮助小廖开展工作。
【问题3】(6分)
结合你的项目管理经验，请给出在招募项目团队成员时，应重点关注候选人是否具备哪些方 面的能力。
参考答案
暂无
答案解析
【问题1】(5分)
认真分析该项目开发过程中所做的工作，可以发现在项目沟通方面存在以下几个主要问题(包含但不限于)：
①没有制定和执行沟通管理计划。小廖在接手这个项目时，没有认真分析甲方在自行组织开 发系统的过程中终止项目的原因，并且错误地认为有了他们提供的原有设计文档就可以直接编写程 序。因此项目组没有认真地分析和确定每一个功能模块所对应的干系人，并为每一个干系人制定详 细的沟通计划。
②没有采用有效的沟通方法主动获取干系人的需求。
③在没有与甲方组织管理部门和培训部门人员进行沟通并进行需求确认的情况下，就安排两名在读研究生进行组织机构管理与计量培训管理模块的代码编写工作。
④可能缺少召开项目状态评审会来确定阶段成果，以致出现了开发人员对项目需求的理解与实际应用需求大相径庭的局面。
通过以上分析，项目经理小廖应当认识到项目沟通管理的重要性，对于类似的项目应该强调以下几点。
①制定切实可行的沟通管理计划。从需求分析开始，就应该为项目制订一个沟通管理计划，让项目成员知道自己负责的模块应该与谁沟通、如何沟通、何时沟通。重要的是应该确定甲方人员 中这些功能由谁提出、谁来确认、谁来使用。
②定期举行项目状态评审会议，以突出一些重要项目文件提供的信息，迫使相应的负责人、实施人员或项目干系人正视项目的进展。在用户相关人员参与的情况下，状态评审会也能尽可能早 地暴露系统在需求或设计上的错误、缺陷或不足。
【问题2】(14分)
(1)依题意，由题干第一句关键信息可知，PH公司在项目经理选拔方面可能存在以下不妥当之处：①仅从技术能力方面考察和选拔项目经理，而没有(或较少)考虑其管理方面的经验、能力； ②对项目经理缺乏必要的管理知识与技能方面的培训，就让其独立负责项目管理工作。
(2)高级项目经理老许可以从以下几个方面指导和帮助项目经理小廖(包含但不限于)①老许应明确小廖的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变。
②参加小廖组织的周例会，以及时发现问题，并予以指导。
③对小廖提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面。例如，提供一些培训机会，通过与其他项目经理的交流获取项目管理的经验。
④从整体项目层面对各子项目进行计划和协调，对子项目提出具体的工作要求。
⑤加强对子项目的日常监管，并要求其以身作则。例如，给小廖引导和提供一些团队建设的活动和机会，以加强团队建设，提高士气。
⑥针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。例如，督促其改进项目人力资源的职责定位，避免相互推诿的现象。
【问题3】(6分)
通常，在招募项目团队成员时，应重点关注候选人是否具备以下几方面的能力(包含但不限于)：①扎实的专业基础；②良好的沟通能力；③良好的团队合作精神；④认真、严谨的工作态度； ⑤成就感强、工作有激情；⑥具备锲而不舍的精神；⑦独立、创新的工作能力；⑧善于总结和运用 工作经验和教训等。
认真分析该项目开发过程中所做的工作，可以发现在项目沟通方面存在以下几个主要问题(包含但不限于)：
①没有制定和执行沟通管理计划。小廖在接手这个项目时，没有认真分析甲方在自行组织开 发系统的过程中终止项目的原因，并且错误地认为有了他们提供的原有设计文档就可以直接编写程 序。因此项目组没有认真地分析和确定每一个功能模块所对应的干系人，并为每一个干系人制定详 细的沟通计划。
②没有采用有效的沟通方法主动获取干系人的需求。
③在没有与甲方组织管理部门和培训部门人员进行沟通并进行需求确认的情况下，就安排两名在读研究生进行组织机构管理与计量培训管理模块的代码编写工作。
④可能缺少召开项目状态评审会来确定阶段成果，以致出现了开发人员对项目需求的理解与实际应用需求大相径庭的局面。
通过以上分析，项目经理小廖应当认识到项目沟通管理的重要性，对于类似的项目应该强调以下几点。
①制定切实可行的沟通管理计划。从需求分析开始，就应该为项目制订一个沟通管理计划，让项目成员知道自己负责的模块应该与谁沟通、如何沟通、何时沟通。重要的是应该确定甲方人员 中这些功能由谁提出、谁来确认、谁来使用。
②定期举行项目状态评审会议，以突出一些重要项目文件提供的信息，迫使相应的负责人、实施人员或项目干系人正视项目的进展。在用户相关人员参与的情况下，状态评审会也能尽可能早 地暴露系统在需求或设计上的错误、缺陷或不足。
【问题2】(14分)
(1)依题意，由题干第一句关键信息可知，PH公司在项目经理选拔方面可能存在以下不妥当之处：①仅从技术能力方面考察和选拔项目经理，而没有(或较少)考虑其管理方面的经验、能力； ②对项目经理缺乏必要的管理知识与技能方面的培训，就让其独立负责项目管理工作。
(2)高级项目经理老许可以从以下几个方面指导和帮助项目经理小廖(包含但不限于)①老许应明确小廖的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变。
②参加小廖组织的周例会，以及时发现问题，并予以指导。
③对小廖提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面。例如，提供一些培训机会，通过与其他项目经理的交流获取项目管理的经验。
④从整体项目层面对各子项目进行计划和协调，对子项目提出具体的工作要求。
⑤加强对子项目的日常监管，并要求其以身作则。例如，给小廖引导和提供一些团队建设的活动和机会，以加强团队建设，提高士气。
⑥针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。例如，督促其改进项目人力资源的职责定位，避免相互推诿的现象。
【问题3】(6分)
通常，在招募项目团队成员时，应重点关注候选人是否具备以下几方面的能力(包含但不限于)：①扎实的专业基础；②良好的沟通能力；③良好的团队合作精神；④认真、严谨的工作态度； ⑤成就感强、工作有激情；⑥具备锲而不舍的精神；⑦独立、创新的工作能力；⑧善于总结和运用 工作经验和教训等。