为什么说“物流是信息流和资金流的基础与载体，同时，物流也可能是电子商务的瓶颈”。

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电子商务物流是指企业采用网络化的计算机技术和现代化的硬件设备、软件系统及先进的管理手段，针对社会需求，严格地、守信用地按用户的订货要求，进行一系列分类、编码、整理、分工、配货等理货工作，定时、定点、定量地交给没有范围限度的各类用户，满足其对商品的需求。电子商务物流由两部分组成，一部分由网络实现的信息流、商流和货币流，另一部分由实物流的实现。这两者的关系是相互依存的，物流是电子商务所具有优势正常发挥的基础，所以说物流是信息流和资金流的基础与载体。电子商务的开展能够有效地缩短供货时间和生产周期，简化订单程序，降低库存水平，但是，电子商务的任何一笔交易都离不开物流，没有现代化的物流运作模式支持，没有一个高效、合法、通畅的物流系统，电子商务所具有的优势就难以得到发挥，可以说物流成为电子商务的瓶颈。

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1 美国通用配件公司的销售网络
美国通用配件公司(Genuine Parts Company，GPC)是一家经营汽车配件产品、工业用品、办公用品、电器及电子设备等多种产品的大型集团公司，是纽约股票交易所上市公司(NYSE：GPC)和道琼斯工业指数(DJI)成分股公司之一，在2002年美国“财富500强”中名列第235位。
(1)GPC的销售网络
GPC每年都销售数目惊人的各类产品，其销售业务主要由四个子集团来完成：汽车配件集团通过NAPA(National Automotive Paas Association)和其他相关机构销售近300000的汽车配件产品。目前NAPA公司已成为世界上最大的汽车配件及汽车用品销售商，在美国拥有61家分销中心，5800家汽配连锁店，10800个连锁的维修站、养护中心及事故车维修中心等，常备库存能提供30万种以上产品进行销售，这些产品涵盖美国、日本、德国和其他欧洲、亚洲及世界各地其他厂商生产的各种车型的配件、维修工具与装备、汽车养护用品、油品、化学品和其他附属用品等；工业配件集团每年销售两百万件以上的产品给各类用户；办公用品集团通过下属公司SPR(S．P．Richards Company)销售数以千计的商务和办公性产品；电子和电器设备集团也设有下属子公司EIS，销售75000件以上的产品。汽车配件和汽车用品是GPC公司的主要产品。GPC销售汽车配件产品和办公用品等产品的方式如下：GPC是Rayloc的母公司，后者拥有Rayloc商品销售服务(Rayloc Merchandise Distribution Service，RMDS)，负责将GPC的产品从供应商分销到各销售中心。RMDS拥有自己的运输车队和分销中心，主要是利用公司自行拥有的条件完成销售任务，在极少的情况下才借助第三方单位的力量。RMDS建立了多处分销中心，在奥特兰大的分销中心和印第安纳波利斯的分销中心，还分别建立了五个Rayloc销售中心，提供与分销中心相类似的业务。RMDS根据每周的计划安排，主要是使用自己的运输工具，完成给定的销售任务。
(2)RDMS产品销售
MDS的运输车队负责将分销中心的产品分发到一个或多个GPC销售中心。当产品运送到销售中心后，车队将开往下一个计划的供应商处或是其他的供应商处，装载客户定购的产品，在返回到分销中心里，将产品卸载到分销中心，再根据商品目的地的差异，有条理地存放这些产品，安排适当的运输车辆，以便完成下一次的运输业务。车队还经常从销售中心挑选出少量的频繁使用的产品和零部件，分别运送产品给供应商，运送零部件到工厂。
每个GPC销售中心都要独立管理自己的车队，并与RDMS运输系统独立开来，负责运送销售中心的产品给具体客户。
(3)销售中心的典型操作流程
客户(批发商和零售商)提供订单给销售中心；销售中心根据得到的订单中的商品清单，挑选出客户指定的商品，组织运输车辆，装载运输。销售中心每天有两次主要的运输安排。如果客户的订单下的早，商品中午就会被运送出去，在当天即可送到客户手中；如果订单下的晚，车辆则要下午出发，午夜才能运送到客户处。
在每次运货的时候，车队都要从销售中心运送商品到多个客户处。有些销售中心(例如，NAPA销售中心)有时也搭顺便车，运送少量的急需产品到零售商店甚至是车间。在销售中心，借助第三方单位的车辆仅仅是需要运送一些小商品时才采用。
结合案例，请回答以下问题：
(1)GPC的销售网络系统存在哪些问题?
(2)GPC现行的销售运行模式可如何进行改进?
(3)如果要对GPC的销售网络进行优化设计，应从哪些方面进行重点考虑?

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2 雀巢与家乐福的ECR管理
雀巢公司是世界最大的食品公司，总部位于瑞士威伟市(Vevey)，由亨利•雀巢(HenriNestle)于1867年创立。目前在全球范围内拥有200多家子公司，500多家工厂，员工总数约有22万名，其产品行销80多个国家，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。家乐福公司是世界第二大的连锁零售集团，于1959年在法国设立，全球有9061家店，24万名员工。自1983年进入中国台湾，l987年开始进入中国内地以来，业务发展迅速。截至2003年3月，在中国大陆拥有33家店，台湾家乐福拥有28家店，业绩也在不断攀升。雀巢公司和家乐福公司均在ECR方面的推动下了很大的功夫。从1999年开始，两家公司在ECR方面计划进行更密切的合作，于是在台湾等地的分公司开始进行供应商管理库存(VMI：Vender Management Inventory)示范计划，并希望将相关成果在各自的公司内推广。VMI是ECR中的一项运作模式，主要指供应商依据销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供应商依据由零售商提供的每日库存与销售资料进行统计预估得来。通常供应商有一套管理系统来处理相关的事务。这样将大幅缩短供应商面对市场的回应时间，从而能尽早得知市场的确切销售信息，降低供应商与零售商的库存，进一步提早安排生产，降低缺货率。台湾雀巢从1999年10月开始，积极与家乐福公司合作，建立VMI示范计划的整体运作机制，总目标是增加商品的供应率，降低家乐福库存天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业成本。具体指标包括：雀巢对家乐福物流中心的产品到货率达90%，家乐福物流中心对零售店面的产品到货率达95%，家乐福物流中心库存天数下降至预设标准，以及家乐福对雀巢的建议订货单修改率下降至10%等。另外，雀巢也希望将新建立的模式扩展至其他销售渠道上加以运用，以加强掌控能力并获得更大的规模效益，而家乐福也会与更多的重点供应商进行相关合作。整个计划是在一年之内，建立一套VMI的运作环境，并且可以循环执行。具体而言，分为两个阶段：第一个阶段包括确立双方投入资源、建立评估指标、就所需条件进行谈判、确定整个运作方式以及系统配置，时问约半年；第二个阶段为后续的半年，修正系统与运作方式，使之趋于稳定，并以评估指标不断进行问题寻找与改善，直至自动运行为止。在人力投入方面，雀巢与家乐福双方均设置了一个协调机构，其他部门如物流、采购、信息等则是以协助的方式参与。在经费的投入上，家乐福公司主要是在EDI系统建设的花费，雀巢公司除了EDI系统建设外，还引进了一套VMI系统。在计划的实际执行上，还可细分为五个子阶段：①评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性；②一把手的推动与团队建立；③沟通协调系统的建立；④同步化系统与自动化流程；⑤持续性训练与改进。在系统建设方面，雀巢与家乐福双方均采用EDI网络的方式来进行资料传输，而在雀巢公司的VMI管理系统部分，则是采取外购产品的方式来建设。雀巢在家乐福、法国及其他国家雀巢公司的建议下，充分考虑系统需求特性后，最后选用了Infule的EWR的产品。经过近一年的推进实施，雀巢公司和家乐福公司整个VMI运作方式逐渐形成了如下五个步骤的运作模式：
(1)每日9：30以前，家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息到雀巢公司。
(2)9：30～10：30，雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售资料库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的BPCS ERP系统，依实际库存量计算出可行的订货量，产生建议订单。
(3)10：30前，雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福公司。
(4)10：30～11：O0，家乐福公司在确认订单并进行必要的修改后回传至雀巢公司。
(5)11：00～11：30雀巢公司依据确认后的订单进行拣货与出货。
除了建设一套VMI运作系统与方式外，在具体目标方面也达成了显著成果：雀巢对家乐福物流中心的产品到货率由原来的80%左右提升到95%；家乐福物流中心对零售店面的产品到货率也由70%左右提升至90%左右，而且仍在继续改善中；库存天数由原来的25天左右下降至目标值以下；在订单修改率方面也由60%～70%的修改率下降至10%以下。而对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上。过去与家乐福是单向的买卖关系，家乐福享受着大客户的种种优惠，雀巢公司则尽力推出自己的产品，这样，彼此都忽略了真正的市场需求，从而导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却库存积压。经过这次合作，双方有了更多的相互了解，也有了共同解决问题的意愿，并使原本各项问题的症结点一一浮现，这对从根本上改进供应链的整体效率非常有利。而同时，雀巢公司也开始考虑将VMI系统运用到其他销售渠道上。
结合案例，请回答以下问题：
(1)ECR的意义是什么?
(2)雀巢公司和家乐福公司进行合作的具体措施是什么?
(3)结合案例，谈谈ECR系统对企业物流网络的影响。

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3 某公司经营的成衣品牌销售一直很好，一天，经理刚走进办公室，一个加盟商就打来电话。“经理，你们到底这回请的是哪家物流公司呀，没有送到专卖店就算了，我们自己到托运站取。接到货一看，吓了一跳，外面包裹的箱子都破了，有的连里面的编织袋也磨破了，好几件衣服都没法看，脏兮兮的全是褶，叫我们怎么卖呀?我们可是交了钱的，一套好几千呢”。经理定了定神，用尽可能平和的语调回复：“您放心，我们会对每一位加盟商负责的，那些破损包装的衣服，如果您愿意收，我们会给您补偿干洗熨烫费用的。”挂断．电话，经理的怒火终于爆发了。这已经记不清是这家物流公司第几次迟到了，态度恶劣不说，取货送货迟，还缺损严重。刚过的“节日”和所有的商家一样，公司也搞了一系列的促销活动。但促销活动开始，翘首盼望的节日也没看到促销服装的影子，经理办公室的电话都快被打爆了。后来经理才知道，这家物流公司的线路出了问题，那批促销的服装节日后才勉强送到。一向态度温和的经理和那家物流公司的老总大吵一架，还差点打起官司。日趋激烈的市场竞争，加之消费的多元化和个性化，都对企业现有的生产经营及管理形成了新的考验，要想扩大利润空间，难度越来越高。提高要货满意率，减少库存量，让产品飞快地转起来，这都是公司亟待解决的物流问题。经理每次参加国内服装生产商聚会，物流总是不变的话题，几乎每个人都为此头痛不已。物流与销售连为一体，很多过桥过路费、仓库租金、工人工资等都算在销售费用中，加上物流运作不当而支付的赔偿费，销售费用已经可以用“不计其数”来形容了。此外，销售体系延伸后，库房也向下延伸。物流人员素质与仓储管理水平都不高，货物丢失严重，库存信息与货物型号对不上号，财务更是难以对账。如果物流管理无法规范，企业每年三分之一，甚至是二分之一的利润都可能被侵蚀掉。经理也曾想过把成衣物流外包出去，但是遍寻市场都找不到一家合适的第三方物流企业。物流公司虽多，但是针对朋装这种多批次、小批量、价值高的专业物流公司却没有。更让人头痛的是，成衣单品价值很高，把物流完全分包出去，对于年产量数百万件的企业来说，相当于把数十亿资金放入别人手中，风险太大。于是，自建物流公司的想法便顺理成章进行经理脑中。“无论如何，明天得做出最终决定，要不要建立一个独立的物流公司。”经理沉思。“经理，咱们的顾问来了，要不要听听他的意见”，经理助理进来汇报。请回答：
(1)假如你作为公司顾问，请你帮助公司决策是采用自营物流，还是外包物流?为什么?
(2)请你帮助公司设计一套解决问题的方案。

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