ABC汽车有限公司成立于1991年，共有职工3800名，年生产能力达到15万辆轿车、27万台发动机和18万个变速箱。ABC汽车有限公司拥有亚洲最大的整车车库，占地9万多平方米，可同时生产三种不同品牌的轿车。但是这样大规模的整车车库，却没有配套仓库。公司零部件基本处于“零库存”状态。
ABC公司的零部件的送货形式有三种：第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况提供供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的人口处，再由入口处分配到车间的工位上。第二种叫做JIT系统，即公司按过车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送一到两次。
1998年年初，ABC公司开发的物流控制系统获得成功并正式投入使用，这花费不足300万人民币的系统承受住了十几万辆车的考验。过去整车车间的一条生产线只生产一种车型，其生产现场尚且拥挤不堪，而如今在一条生产线同时组装两到三种车型的混流生产方式下，不仅做到了及时、准确，而且生产现场比原先节约了近10%。此外，零部件的存储减少了，公司每年因节约的成本达六七亿元人民币。同时，供货厂也减少30%一50%的在制品及成品储备。
结合案例回答以下问题：
(1)什么是JIT系统?
(2)JIT系统的工作原理和目的是什么?
(3)JIT管理系统的实施条件是什么?在实施过程中应注意哪些问题?

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答案解析

答：(1)JIT(准时制)系统产生于1973年，它是由丰田英二和大野耐一在日本丰田汽车公司首先采用的。所谓准时制就是指按照顾客要求的时间、地点，按照其需要的数量，生产或提供其需要的产品或服务。
(2)JIT系统的工作原理
①生产与计划完全一致的产品数量。②在规定的日期和时间进行生产。③保证在规定的日期从供应商那里获得所要求质量的产品。
准时制的目的可以概括为：零库存；零交易；零缺陷；杜绝浪费。零库存是准时制的目的之一，ABC公司的车库规模很大，公司零部件却可以处于零库存状态，因为JIT系统的运用，取消了中间仓库环节。零部件的存储减少，公司每年因节约的成本达六七亿人民币，自然可以大幅度提高公司效益。
(3)JIT系统的实施条件有以下几方面
①需求均衡化。
②质量稳定。
③有可供选择的供应商。
④管理水平高，人员技术素质高。
应用JIT系统时需要注意的问题：
①严格拉动的概念。
②高效率、低成本的物流运输方式。
③与供应商长期、可靠的伙伴关系。
④决策层的支持。
⑤重视人力资源的开发和利用。

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1 福特汽车公司目前大约有60%的成本是用在采购原材料和零部件上。最近几年来，福特汽车公司致力于“福特2000”采购战略，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。
尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，但是能否从当地仓库实现JIT供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准，这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的少。不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，因此，对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。
福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特汽车公司最近也尽量保证生产计划的稳定性，短期计划调整的频率也比以前更低。
福特汽车公司从20世纪70年代开始，以一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者、实现JIT供货为标准，在全球范围内挑选原材料和零部件的供应商。为了保证全球资源配置的成功与效率。福特汽车公司在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，并与他们在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，从而缓和了与全球供应商之间的技术交流困难。同时，福特汽车公司尽量保证生产计划的稳定性，以便其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应，实现JIT供货。
以福特汽车公司为核心的扩展企业通过供应链管理形成了更为有效的组织和系统，为全球资源配置的成功提供了有力支持。以福特汽车公司为核心的扩展企业涵盖了企业与供应商，商业伙伴的关系，使企业、采购公司和供应商通过紧密合作来实现最大化的利润分配。
根据材料回答问题：
(1)采购有什么重要性?
(2)采购决策中，供应商选择的决策要考虑哪些标准?福特与供应商是一种什么样的关系?

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2 一汽大众汽车有限公司仅捷达车就有七、八十个品种，十七、八种颜色，而每辆车都有2000多种零部件需要外购，市场兑现率已高达95%一97%。与这些数字形成鲜明对比的是公司零部件基本处于“零库存”状态，这是该公司物流控制系统的杰作。这里的整车车间占地9万多平方米，可同时生产三种不同品牌的汽车，却没有仓库。走进一个标有“整车捷达入151处”牌子的房子，只见在上千平方米的房间内零零星星地摆着几箱汽车玻璃和小零件，四五个工作人员在有条不紊地用电动叉车往整车车间送零件。在入口处旁边的一个小亭子里，一位保管员正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸单上的条形码，他正在把定货单发往供货厂。这时，一辆满载着安全杠的货车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。几分钟后，这批安全杠就被陆续送进了车间。
一汽大众的零部件的送货形式有三种：
第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传送到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上。刚才看到的安全杠就采取这种形式。
第二种叫做“准时化(Just in time)”，即公司按过车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库。
第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送一到两次。
问题：
(1)一汽大众的物流管理具有什么特点?
(2)结合案例分析，企业应如何实施准时化作业?

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3 HP公司成立于1939年。HP台式机于1988开始进入市场，并成为HP公司的主要成功产品之一，但随着台式机销售量的稳步上升，库存的增长也紧随其后。在实施供应链管理之后，这种情况得到了改善。
DeskJet打印机是HP的主要产品之一，该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输，产品分别销往美国、欧洲和亚洲。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。以往的生产和管理方式是各成品厂装配好打印机之后直接进行客户化包装，为了保证98%的客户订单即时满足率，各成品配送中心需要保存大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。
HP打印机的生产和研究开发节点分布于16个国家，销售服务部门节点分布于110个国家，而其产品种类超过22000种。公司在北美、欧洲和亚太地区各设立一个分销中心。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应(电压11OV和220V的区别，以及插件的不同)和语言(操作手册)等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成。这样一种生产组织策略，可称为“工厂本地化(Factory 1oca1ization)”。HP的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求，这就加大了公司及时供货的压力。公司不得不采用备货生产的模式以保证对分销商供货准时，这样分销中心的安全库存很高。制造中心的生产是拉动式的，计划的生成是按照准时制(JIT)模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须建立一定的零部件和原材料安全库存。
零部件与原材料的交货质量(到货时问推迟、到货错误等问题)、内部业务流程和需求等的不确定性导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复订货。
将产品海运到欧洲和亚太分销中心需要用大约一个月的时间，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求做出反应，欧洲和亚太地区就只能以扩大安全库存来保证对用户需求的满足。
HP公司认为，减少库存，并同时提高服务质量是温哥华HP公司管理的重点。企业管理者希望在不牺牲客户服务水平的前提下，加强供应商管理以降低供应的不确定性，并减少机器闲置时间。
为了解决存在的问题，HP公司计划将供应商、制造点(温哥华)、分销中心、经销商和消费者作为HP台式打印机供应链的各个节点，组成一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品，运送产品到用户手中的过程所组成的供应链网络。
在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的HP公司完成，包括印刷电路板、组装与测试(Printed Circuit Board Assemb1y and Test，PCAT)和总机装配(Fina1 Assem．b1y and Test，FAT)。在PCAT过程中，电子组件(诸如ASIC，ROM和粗印刷电路板)组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；在FAT过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试。其中的各种零部件和原材料由HP的子公司或分布在世界各地的供应商供应。在温哥华生产的通用型打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当经销商送到消费者手中。这种生产组织策略称为“分销中心本地化(DC--1oca1ization)”。产品设计上也有一定变化，电源等个性化需求的部件设计成了即插即用的组件。
这些改变大大缩小了库存量，现在只需要5周的库存量来满足生产需求，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现了无库存生产。同时，打印机总装厂对分销中心实施准时制(JIT)供应，以使分销中心保持目标库存量(预测销售量+安全库存量)。同时，通过实施供应链管理还改善了HP公司的服务水平，并减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。由于通用打印机的价值低于同等数量的个性化产品，又进一步节省了运输和关税等费用。除了降低成本，延迟策略还使得产品在企业内的生命周期缩短，这对外界的需求变化具有很好的适应性。一旦发现决策错误，可以在不影响客户利益的情况下迅速地纠正。
(1)试用图表示HP打印机的新供应链流程。
(2)HP打印机的新供应链中采用了哪些供应链管理策略?你认为哪些措施可供我们借鉴?

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