银行实践丨数字化开门，修内功者红（最新发布）(3)

第二件事，就是知道明年要干哪些事？服务好哪些客户？怎么服务？以建立自己的OKR。整个建立到执行是一套的过程管理，最后建立一整套管理工具，并且根据网点发展的情况不断动态调整和修改管理工具内的内容。

（1）机会

当前国内银行重视增量远超过存量，却忘记了存量才是增量的根基。在这种大环境下，要抓住增量最重要的就是要找到市场的机会。对于一个网点来说机会分成外部机会和内部机会。

外部机会来源于社会发展、城市变迁、周边客户群体和经济环境发生的变化。比如：网点背后的城中村要拆迁改造，这就是机会；城市将在网点附近的城乡结合部建设城市新区，这就是机会；网点门口公路延伸3公里直通城市工业开发区，这就是机会。这些机会需要网点有合理的情报收集渠道，比如某房地产特色网点就与当地国土资源局、建设厅等机构建立良好银政关系，包揽房地产企业入市第一手信息。每个网点员工都有义务为网点提供外部信息，供网点研究决策。

内部机会来源于客户结构和日积月累的服务转化。比如：某楼盘300户房贷客户可转化为日积月累类理财客户；某个人存款大客户经KYC是个体企业老板可转化为收单商户；某对公企业高管有一笔股权投资退出后回款等等。网点的各专项业务经理，需要在年末前将自己的客户进行一遍梳理，对存在转化可能的客户进行登记。

做这些的目的就是为了建立第一张管理表格（如下图）。分析完机会，我们就可以把前三列（除序号列）填满。比如“XX楼盘个贷客户”和“X家村拆迁款补偿”。比较重要的是“窗口时间”，很多银行不太重视窗口时间，这指的是一些机会获得可能留给银行的工作时间，这个时间一旦错过这个机会就完美的避开了，永远不可能再回来。比如楼盘个贷客户转理财，可能时间是无限期，但拆迁补偿款时间窗口可能只有最多6个月。

表一：OKR工作管理表

（2）方案

找到目标之后就要制定服务方案，在上表中需要继续完善“解决方案”及其后各列。我们分项解释：

解决方案（简要）：目标是提取一个简单的方法，因为之后有详细工作流程的工具表格来明确，后面会说到。这里只要填写一句话，比如针对楼盘个贷客户转理财，填写“到楼盘开理财宣讲会”即可。

成功标志：是指这个项目最终完成想要达到的关键目标，比如有300名个贷客户转理财，我们希望转化率超过40%，就能算成功，那么这里的成功标志填写“120名客户购买理财或日积月累类产品”。

目标绩效指标：指对这一客户群体的一系列活动最后需要达成的最直接绩效目标。比如对500户拆迁补偿款客户，据了解平均每家可补偿100万元，网点的营销活动目标是获得其中40%，也就是2亿元金融资产增长。

牵头负责人：每件事都要有个为这件事承担责任的人，不一定都得有职务，最好是业务指标关联性大。比如个贷客户转化理财的，那很可能个贷客户经理是负责人。

关键技术人：有一些服务行为是需要相关技术能力的，这里就要填入关键技术人。比如上面说的个贷客户转化理财，那么理财经理要负责为个贷客户提供理财方案，就在这里填写关键技术人。

关键资源人：有一些服务和营销行为需要一定的资源支持，这种资源未必是费用，这些对关键资源负责的人就填在这里。比如拆迁补偿款的营销活动需要联络城中村村长，正好网点某个员工是村长的侄女儿，这就是关键资源人。

到这里，表一算填写完了，但这只是一个纲要表格。每一个序号代表一件重要事件，从内外部机会中挖掘出来的内容都要填写在这里，但是大家觉得这个方案太简单了怎么办？所以每一个序号要提取出来再填写表二。

表二：网点OKR实施流程管控表

在表一中的每个序号，都要填写一个表二，所以表二你会有很多张。表二是做什么用的？就是来明确每个关键事件，需要做的具体流程。第一行四项，从表一中抄录，而需要填写的是第二行开始的下面内容。比如：主表序号：1；项目名称：X家村拆迁补偿款；牵头责任人：李二狗（理财经理）；目标绩效指标：存款新增2亿元。下面步骤内就填写要实现这个目标的整个服务营销步骤，其中核心步骤填写在关键流程中。

比如营销拆迁补偿款其中有3个步骤：