银行实践丨数字化开门，修内功者红（最新发布）

跟各位银行的朋友讲一个恐怖的笑话：还有不到一百天就到开门红了。

经历了2020年别开生面的开门红，磕磕绊绊的月月红，生不如死的半年红，直至“我觉得我还能抢救一把”的全年红，银行的基层在这一年里经历了太多太多。银行的网点或高层管理者们能对自己经营成果满意的实在是少数，而且不得不重新认识时代、社会与自己经营的反差。回到基层，疫情时期，网点负责人摸不着头脑，基层员工无所适从；后疫情时期，基层工作节奏打乱，上层管理资源错配。站在四季度望年末，面对年末收口和明年开门红的压力，银行基层的负责人和员工们将何去何从？面对经济环境和社会环境发生的变化，你是否有应对措施？有哪些指标需要达成，有哪些刚性任务需要实现，你是否有所预期？看看市场，看看自身，你是否明确方向知道机会在哪里，又是否成竹于胸了解能力在哪里？

距离开门红还有一百天，让我们用基层机构立场，运用数字化的手段，站在更高的视角，为明年的开门红做好准备。

一、明年开门红的压力

没有人比基层机构更懂市场，没有人比基层员工更懂得客户，而每一年开门红基层机构都面临着重大的业务压力，以及业务指标与市场环境、客户基础、服务能力的巨大矛盾。要为明年开门红做好准备，就必须对我们明年的各项压力有一个基本的认识和预期。为什么要有预期？主要是出于两个目的：一是为了分解压力，将那些看起来不可完成的任务分解成一步一个脚印，用每一个小成功鼓舞自己和团队的士气。二是为了将预期与阶段性结果做对比，如果结果比预期要好就容易放松心情强大信心，如果结果比预期差则有利于发现问题聚焦资源。而资源、能力与市场的匹配则是我们今天讲数字化开门要修炼的核心“内功”。所以，请大家在一开始拿出一张纸，对以下可能面临的压力进行一番畅想，参与成员最好是网点管理班子和骨干业务人员。

1、业务指标压力

首先，请把近三年的业务发展任务表找出来，整理出主要的业务指标和有可能明年开门红下达给你网点的计划任务。通常情况下，对于基层网点的核心计划任务比较简单，一般来说主要包括：存款类、金融资产类、贷款类、代销中收类、账户类、信用卡类、客户账户类、电子渠道类等等。你需要将三年下达的计划任务与三年计划完成情况进行对比，以预测今年可能给你网点下达的计划任务，但请不要预测完成情况。根据网点的周边环境、客户结构、上级行的期待、业务重心、网点业务能力不同，各个网点的计划任务的内容可能会一些差异。我想大部分网点负责人是知道为什么这些年给你的网点下达这些计划任务以及计划数的。预计这个的目的是“做最坏的打算”，如果上级行要层层加码，我最坏的情况是获得什么计划任务？

2、市场的压力

其次，市场的压力主要包括两个方面：一个是市场机会总量不足，也就是蛋糕不够大，网点可服务半径内经济并不发达；二是市场内同业竞争压力很大。在这里需要网点编制一个情报网络，周边环境有什么业务机会、有什么价值客群、有什么政策支持、有什么突发事件、这都代表着机会，代表着蛋糕可以做大。其次需要有信息交流体系，周边有哪些同业，业务规模如何、特征产品如何、员工能力如何、上级行支持如何，你需要有个了解。不了解也没有关系，有机会慢慢了解，多一些信息，多一些准备。相比较同业情报，市场情报更重要，敌人倒不重要。心中无敌则无敌于天下。面对市场要从机会的角度来看，“做最好的打算”，让我看到我的机会总量有多大，怎么抓抓不抓得住是后话。

3、人员的压力

网点三年内人员变迁情况，包括人员的数量，岗位设置，正副职从业经历，专业经理的专业等级，以及可能辞职的人数和岗位等等。人员总量很重要，结构更重要，比结构还重要的是专业能力。基层网点的开门红，是一场“人民战争”，人民战争人民不够怎么行？其次，很多银行的开门红正是人员青黄不接的时候，一般员工辞职会在拿了年终奖之后，新年之前，而银行人员补充的机动性很差，尤其是校招员工要七八月份才能到岗，经过岗前培训要基本10月份才能独立工作。面对真正的人员压力，比如一个基层为网点员工总数才4-6人，其他的所有压力都等于没有压力，因为员工轮班和新年错班休假能保障开门就算不错了。

二、冲还是不冲这是个问题