陈四清：商业银行经营管理十五组关键词（最新发布）(3)

第四组：境内、境外、跨境

境内、境外、跨境是开放经济条件下银行的发展格局和经营布局。坚持国际视野、全球经营，统筹利用境内境外两个市场、两种资源，不仅是商业银行服务国家对外开放大局的需要，也是银行自身拓展发展空间、多元收益、分散风险、平滑周期波动的需要。

一、境内

境内是中资银行经营的根基和大本营。从全球银行业的发展历史来看，大银行的规模实力通常与母国的经济体量相匹配，大银行的排名变化基本反映了一国经济实力的变迁。同时，境内机构强大也是境外机构壮大的基础，国际上的大银行基本上是本国金融市场上的执牛耳者。中国已是世界第二大经济体，2019年国内生产总值接近100万亿元，占全球GDP的比重超过16%。中国经济韧性好、潜力足、回旋空间大，仍然处在重要的战略机遇期，这是中资银行未来发展的最大机遇。这也决定了中资银行必须深耕本土市场，突出“中国元素”，抓住本土核心客户群，以境内辐射境外、带动境外、激活境外，在助推经济高质量发展中实现自身高质量发展。同时，要顺应传统外贸向“货物+服务”贸易转变、传统外资企业向“引进来”“走出去”双向投资客户转变、传统行业客户向新兴业态客户转变的趋势，加快推进境内国际业务升级发展，积极构建本外币、离在岸一体化经营机制。

二、境外

境外是银行经营的潜力盘。目前，一些中资银行经营布局已经延展到境外，实现了跨国经营，但境外的资产和利润占比，以及在国际金融市场和全球金融治理体系中的影响力和话语权还需进一步提升。

党的十九大提出，推动形成全面开放新格局。中资银行应在这一宏大背景下，认清方向，找准定位，提升质量，构建国际化发展新格局。一要优化境外布局。以我国对外开放需求为导向，聚焦“一带一路”沿线及经贸往来密切区域，做大做强核心节点市场。二要突出强化风控与合规管理。积极应对全球化进程“回头浪”的严峻挑战，加强风险管理、反洗钱、合规管理三大体系建设，坚持走审慎稳健、提质增效的国际化发展道路，走与集团战略相融合、与风控能力相适应的国际化发展道路，确保既能走出去，又能立得住。三要做强国际化经营的战略支撑，尤其是加强合规风控、小语种等关键人才的储备，打造一支既精通语言、又熟悉当地监管规则，既精通金融业务、又能融入当地文化环境的国际化人才队伍。

三、跨境

跨境就是实现境内境外的融合打通，促进集团化与本地化发展的有效对接。中资银行要深化跨境联动的内涵，以战略协同为引领，以客户和业务协同为重点，以利益协同为动力，以风控协同为前提，以文化和人才协同为保障，提升“一点接入、全集团响应、全球化服务”能力。境内各条线要有全球视角，从经营理念、组织架构、合规管理、风险防控、产品流程、系统建设、业务布局、客户营销等方面进行优化调整，统筹好全球业务线布局和境内外一体化管理。境外机构要立足本地化、特色化发展，提升对跨境及本土客户提供综合金融解决方案的能力，依靠协作联动催生国际化经营的乘数效应，做到境内业务境外做，境外业务境内做，真正打通境内境外、在岸离岸、本币外币。

总的来说，做强境内，是站稳境外的依托和保障。拓展境外，是延伸和扩展境内服务链条的现实需要。跨境是联通境内、境外的纽带。银行经营要适时把握境内、境外、跨境经营的优先序和侧重点，不失时机做大做强做优布局，建设国际化大行进而打造国际化强行。

第五组：前台、中台、后台

前台、中台、后台，是相对于银行组织架构和流程设置而言的。三者是银行经营管理和服务客户的有机组成部分，是既有所侧重、又不能完全割裂的整体。通常而言，前台主要是市场营销部门，负责对个人、公司、机构客户的营销服务，与客户体验直接相关。中台主要是财务管理、资产负债管理、运营管理、产品创新研发和风险管理等部门，负责绩效考核、资源配置、业务运营、产品创新、授信审批、风险评价控制等。后台主要是人力资源管理、信息科技、办公管理等支持与保障部门。

前中后台分离，既相互制衡又协调配合，是银行劳动分工、提高效率的要求，也是目前国内外商业银行的普遍做法。比如信贷方面，前台营销部门应做好市场拓展计划，抓好客户营销组织和准入把关，承担具体贷后管理责任。中台授信审批部门应负责风险限额闸口把控，防范客户过度融资。后台信贷管理部门应立足系统性风险防控及转型发展要求，适时完善信贷政策制度体系，强化信用风险的统筹推动和协调管理。与此同时，前台部门要将市场拓展中的客户需求及时反馈给中后台，中后台制定政策制度时要做好与前台的常态化沟通，及时反馈监控中发现的风险问题，实现“政策先导—市场拓展—风险控制”的有机协同。

又如风险管理的“三道防线”，各级机构和前台部门作为第一道防线，承担着“风险所有者”的角色，需坚持业务发展与风险管理两手抓，将风控与合规要求融入制度流程、日常管理和监测检查中，努力将实质风险拒之门外。内控合规及风险管理部门组成第二道防线，承担着“风险管理建设者”的角色，需组织推动全面风险管理和内部控制体系建设，完善管理制度，统筹检查资源，督促建立和落实问题双线整改机制，努力将实质风险控于萌芽。内部审计作为第三道防线，承担着“风险监督者”的角色，需高度关注董事会、监事会和管理层重视的领域，从集团和全局视角，揭示影响经营发展和管理效率的体制、机制、系统、流程等方面的问题，分析风险背后的深层次原因，评价前两道防线工作的充分性和有效性，努力将实质风险防于未然。“三道防线”各司其责、把守关口、联动联防，共同扎牢风险防控的“篱笆”。

前中后台的有效分离及高效运作，是一个持续、动态的过程，绝非一日之功。难点在于，一是如何科学合理界定前中后台的职责分工。要既重流程，又防止“流程至上”的倾向。严密的流程是业务合规的保障，但一切唯流程、重形式不重实质，就会走向另一个极端，导致以流程合规推卸责任，造成“看似人人负责，其实人人无责”的问题。二是如何做到制衡与协同相统一。前中后台既要有独立的身份定位和清晰的职责划分，又要通过相应的制度安排和文化导向，如沟通对话、换位思考、捆绑考核、柔性团队等手段，建立高效协作机制，提高对市场需求的快速反应能力和联合作战能力。比如，在客户服务方面，前台直接面向客户，要深入挖掘客户需求，量身定制解决方案，以客户满意为评判标准。同时，客户服务的效率、质量、能力更多取决于中后台。中后台要听得见一线的炮火声音，并及时提供支援。前台就是中后台的一线，就是中后台的客户。如何贴近市场、贴近前台，形成中后台为前台、前台为客户的大服务格局，值得重视和研究。

如果将银行经营比作一出面向客户的“大戏”，则前台更像是舞台上的“演员”，与客户体验直接相关；中后台则是“幕后人员”，是整部戏必不可少的支撑和保障。前台、中台、后台是矛盾的统一体,关键在于通过机制安排与文化引导使三者达到均衡高效状态。

原文发表于《现代金融导刊》2020年第4期

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